隨著新型冠狀病毒肺炎疫情持續(xù)擴(kuò)散以及節(jié)后復(fù)工逐步臨近，疫情對中國經(jīng)濟(jì)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響也開始顯現(xiàn)出來。相關(guān)數(shù)據(jù)和資訊顯示，宏觀層面需求和生產(chǎn)驟降，投資、消費(fèi)、出口均受明顯沖擊。其中受影響最大的就是餐飲、旅游、電影娛樂等第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)型消費(fèi)行業(yè)。
近日，作為全國餐飲行業(yè)龍頭企業(yè)的西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發(fā)聲，西貝在全國60多個(gè)城市擁有400多家西貝莜面村餐廳，400家線下門店基本都已停業(yè)，只保留100多家外賣業(yè)務(wù)。預(yù)計(jì)春節(jié)前后的一個(gè)月時(shí)間將損失營收7億-8億元。讓賈國龍更為憂心的是，2萬多名員工目前待業(yè)，但按照國家政策規(guī)定工資要繼續(xù)發(fā)，一個(gè)月支出就在1.5億元左右。倘若疫情在短時(shí)間內(nèi)得不到有效控制，西貝賬上的現(xiàn)金撐不過三個(gè)月……
不說不知道，一說嚇一跳。
賈國龍的一聲呼吁很大程度上暴露了餐飲行業(yè)的高毛利與脆弱性之間的矛盾，以及大品牌與小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
餐飲行業(yè)里，西貝毛利算是比較高的，日子也還算不錯(cuò)的。
如此說來，那些品牌力弱的、低毛利的餐飲企業(yè)又該如何度日呢?
餐飲企業(yè)要想打贏疫情攻堅(jiān)戰(zhàn)，必須得從整體上考量，變革傳統(tǒng)的產(chǎn)品模型、盈利模型和拓客模型，否則，就算度過了疫情期，在接下來的產(chǎn)業(yè)新裂變時(shí)代也是難以為繼的。
顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型
一直以來，餐飲企業(yè)賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產(chǎn)品模型，現(xiàn)場加工，現(xiàn)場消費(fèi)，也就是大家熟悉的堂吃。企業(yè)和品牌之間的競爭在于菜系與空間、服務(wù)疊加形成的相關(guān)競爭力，由于整體上差異不足，從而導(dǎo)致競爭同質(zhì)化現(xiàn)象在所難免。
互聯(lián)網(wǎng)讓外賣成為僅次于堂吃的產(chǎn)品模型，這在某種意義上來說是對傳統(tǒng)堂吃的創(chuàng)新，也因此對餐飲行業(yè)形成第一次真正意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)洗牌。
新型冠狀病毒肺炎疫情爆發(fā)后，除了傳統(tǒng)的堂吃和創(chuàng)新外賣外，一定會出現(xiàn)顛覆性的產(chǎn)品模型，誰先搶占了這些戰(zhàn)機(jī)，誰就有可能再次改寫行業(yè)格局，換道超車，一舉顛覆傳統(tǒng)的“餐飲+門店+空間”的產(chǎn)品模型。
每可以在辦公室和家中隨心組合使用的炒菜機(jī)、快餐機(jī)等產(chǎn)品，疫情過后也許會如雨后春筍般茁壯成長起來，甚至有可能會成為外賣的最大競爭對手;
半成品或成品的社區(qū)型凈菜產(chǎn)品也許開始走進(jìn)萬千百姓家，成為90后、00后的主要餐桌食品;
無污染的有機(jī)型或綠色型餐飲食品化、菜品食品化后的代餐產(chǎn)品也會成為人們足不出戶時(shí)的裹腹首選;
……
這些都有可能顛覆傳統(tǒng)的以單一餐飲產(chǎn)品為模型的“西貝們”，原來賴以爭先的門店數(shù)量（上百家）、龐大的員工數(shù)量（上萬名）都有可能成為劣勢。
當(dāng)增量中的增量邏輯難以為繼時(shí)，存量中的增量和變量中的增量就成為主要的增長引擎，這些將在極大程度上改變原先的游戲規(guī)則，優(yōu)勢變劣勢，一無所有者往往可以輕裝上陣。
突破高成本的空間盈利模型
全國60多個(gè)城市、400多家餐廳、2萬名員工，這是西貝的規(guī)模數(shù)字。
全球120多個(gè)城市、600多家餐廳、8萬名員工，這是海底撈的規(guī)模數(shù)字。
不管是西貝還是海底撈，都是以單一的餐飲產(chǎn)品為核心模型，也因此加大占用空間和人員是必由之路。這是單一的線型競爭邏輯決定的。人貨場的疊加和復(fù)合成為取勝的關(guān)鍵所在。在外部環(huán)境沒有大的改變時(shí)，往往順風(fēng)順?biāo)?，有人氣有流量有口碑有品牌，再不斷進(jìn)行數(shù)量復(fù)制和區(qū)域擴(kuò)張，復(fù)制這種高毛利的簡單數(shù)學(xué)模型，就可以實(shí)現(xiàn)營收和市值雙豐收。
海底撈2019年全年?duì)I收破200億元、市值過2000億元，也是這種模型的典型代表。
但2020年春節(jié)以來的疫情一下子打破了這種單一的線性邏輯，原先的優(yōu)勢全部變成了劣勢。一旦疫情時(shí)間延長的話，別說西貝，海底撈也扛不住。
前些年市場化比較領(lǐng)先的行業(yè)都曾經(jīng)歷過相似狀況，蘇寧、國美、達(dá)芙尼、美特斯邦威、聯(lián)想等曾經(jīng)引以為傲的全國數(shù)千家甚至近萬家門店在發(fā)展紅利階段是其核心競爭力，當(dāng)渠道轉(zhuǎn)型、變革悄然而至?xí)r，就成為了最大的負(fù)擔(dān)。
創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型
西貝雖然這些年調(diào)整不停，但本質(zhì)上還是個(gè)傳統(tǒng)的等客來的營銷拓客型企業(yè)，雖有創(chuàng)意，但創(chuàng)新不足，賈國龍的呼吁在某種程度上也是這種意識和理念的外化反應(yīng)。
餐飲企業(yè)這些年增長不錯(cuò)，順風(fēng)順?biāo)娜兆舆^得久了，有些餐飲品牌創(chuàng)新動力不足，逐漸缺乏創(chuàng)新。
而同樣面臨疫情遭遇，也有與尋求房東降租、免租，呼吁政府減稅、降費(fèi)的"西貝們"完全不同表現(xiàn)的硬核企業(yè)。。
例如眉州東坡，走了一條完全不同于西貝“等靠要”的路子。它一方面積極應(yīng)對，主動與顧客溝通，把春節(jié)訂餐押金改為儲值卡，同時(shí)還主攻安全外賣，包括年夜飯、日常訂餐等；另一方面主動擁抱變革。依托餐廳拓展了平價(jià)菜站，為餐廳的相關(guān)社區(qū)提供瓜果、蔬菜、調(diào)味料、生鮮、成品、半成品等。平價(jià)菜站既解決了庫存，又收獲了口碑，還提升了品牌高度，更創(chuàng)新了等客來的營銷拓客模型，還延展了空間模型;不僅如此，還把產(chǎn)品和服務(wù)從餐廳、社區(qū)延伸到醫(yī)院和抗疫前線，推出了戰(zhàn)地食堂和志愿服務(wù)，深受贊譽(yù)。戰(zhàn)地食堂在疫后可以成功轉(zhuǎn)為政府企業(yè)醫(yī)院等相關(guān)機(jī)構(gòu)的食堂，相當(dāng)于成功開發(fā)了B端市場。
新型冠狀病毒肺炎疫情成了2020年飛出來的首只黑天鵝!疫情過后產(chǎn)生的“蝴蝶效應(yīng)”，將帶來行業(yè)的新變革。
對于餐飲企業(yè)來說，這次病毒事件將讓多少企業(yè)和產(chǎn)品陷入困境，當(dāng)然也一定會讓很多企業(yè)和產(chǎn)品悄然崛起!
餐飲企業(yè)的自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型，在如何拉通產(chǎn)業(yè)鏈方面多思考，在農(nóng)餐食上做足文章;要突破高成本的空間盈利模型，跳出大店的樹樁思維，打好兔子的主意，才能做到守株待兔;要創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型，在做透餐廳周圍三公里方面下功夫，建好商區(qū)、社區(qū)、校區(qū)生態(tài)，做好社群內(nèi)容營銷。
拐點(diǎn)之后就是新的增長點(diǎn)，農(nóng)餐食的春天真的來了，期待餐飲企業(yè)能看明白并抓得住這波指數(shù)級發(fā)展和增長大機(jī)遇。(文/石章強(qiáng))