王老吉的品牌發(fā)展是世界品牌史上的知名案例。它的重新定位和文化戰(zhàn)略與可口可樂很像，但又帶有明顯的東方文化特色。
可口可樂嫁接的文化屬性是人人平等的觀念，它引導(dǎo)顧客這樣去想：你喝的可樂和總統(tǒng)喝的可樂是一樣的。
王老吉嫁接的文化屬性是預(yù)防上火，中國(guó)人對(duì)這個(gè)概念一聽就懂：上火是輕微的病癥，需要及時(shí)預(yù)防，又沒有嚴(yán)重到去醫(yī)院，如果一罐飲料能解決這個(gè)問題那最好不過。
但歐美國(guó)家就理解不了什么是上火，也很難把上火的概念翻譯為英文。這是屬于東方世界的文化密碼。
對(duì)產(chǎn)品的重新定位意義重大
王老吉一開始的定位是功能繁多的“保健藥水”，可口可樂也是，它是治療頭疼感冒的“藥水”。二者都從“藥水”重新定位為飲料。這個(gè)重新定位的價(jià)值是巨大的。這是對(duì)原有品類的重新定位。
涼茶從“保健藥水”重新定位為預(yù)防上火的飲料?？蓸窂闹委燁^疼感冒的“藥水”重新定位為提神醒腦的飲料。
前者市場(chǎng)體量小，后者大。重新定位的關(guān)鍵是對(duì)心智的洞察，這也是定位理論優(yōu)于品類理論的地方。
沿著品類思考，往往會(huì)停留在品類之內(nèi)，或者關(guān)注品類特性過度細(xì)分。
如何尋找準(zhǔn)確的定位？
什么是準(zhǔn)確的定位？簡(jiǎn)單說(shuō)就是在顧客頭腦中占據(jù)一個(gè)有利位置，這個(gè)位置通常體現(xiàn)為一個(gè)詞。
比如王老吉在顧客頭腦中占據(jù)的位置是：能夠預(yù)防上火的飲料。它相對(duì)于可樂、雪碧、果汁等飲料，具有一個(gè)顯而易見的優(yōu)勢(shì)：別的飲料不能“預(yù)防上火”，王老吉能，那么顧客就會(huì)優(yōu)先選擇它。
當(dāng)品牌在顧客頭腦中形成了一個(gè)詞，顧客就會(huì)有限選擇它。農(nóng)夫山泉占據(jù)了“天然水”這個(gè)詞，太二占據(jù)了“酸菜魚”這個(gè)詞，海底撈占據(jù)了“火鍋”這個(gè)詞。那么當(dāng)顧客對(duì)天然水、酸菜魚、火鍋產(chǎn)生需求的時(shí)候，他們就會(huì)主動(dòng)去尋找這些品牌。
所以在很多商圈里，海底撈和太二即使位置不佳，顧客也愿意排隊(duì)去體驗(yàn)。這些品牌已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了心智預(yù)售：在顧客還沒有進(jìn)店之前就已經(jīng)做好了購(gòu)買決定。
定位或重新定位，首先是對(duì)品類的定位，然后才是對(duì)品牌的定位。很多人會(huì)忽略這個(gè)，只是把定位理解為對(duì)品牌的定位。
其實(shí)，對(duì)品類的定位是第一步，也是最重要的一步。例如阿膠從補(bǔ)血品類重新定位為滋補(bǔ)品類，瓜子二手車從傳統(tǒng)中介模式到直賣網(wǎng)。重新定位首先不是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察，也不是對(duì)當(dāng)下顧客需求的洞察，而是對(duì)外部趨勢(shì)的預(yù)判。
可口可樂和王老吉都“適時(shí)地”開啟了文化戰(zhàn)略?？煽诳蓸肥窃诔蔀槊绹?guó)銷量第一的飲料之后，把自己打造成為國(guó)家精神的代表。比如它讓總統(tǒng)喝可樂，說(shuō)總統(tǒng)喝的可樂和你喝的是一樣的，顧客喜歡這種說(shuō)辭。事實(shí)上，大多數(shù)人需要的不是一個(gè)合乎真理的真相，而是一個(gè)合乎認(rèn)知的邏輯。
可口可樂在大蕭條時(shí)期將圣誕老人塑造成胖胖的、紅色的、大笑的樂觀形象，給國(guó)民以度過危機(jī)的信心。
定位找準(zhǔn)后 文化戰(zhàn)略如何啟動(dòng)？
王老吉在罐裝銷量超過可口可樂之后，重新定位為“民族飲料”第一罐?？上б?yàn)槟承┰颍鼪]有繼續(xù)這個(gè)文化戰(zhàn)略。
如果沒有特殊原因的話，王老吉的文化戰(zhàn)略可能會(huì)是這樣：強(qiáng)調(diào)自己罐裝銷量超過可口可樂之后的民族飲料第一罐的位置；回顧非?？蓸贰⑻旄蓸?、健力寶的歷史，激發(fā)社會(huì)對(duì)民族飲料的情感；開拓東南亞為主的大中華市場(chǎng)，歐美的華裔市場(chǎng)，在品牌出海的同時(shí)輸出東方文化；把這個(gè)國(guó)外暢銷的事實(shí)在國(guó)內(nèi)傳播。
可口可樂做過的，王老吉可以根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特點(diǎn)再做一遍。比如倡導(dǎo)價(jià)值觀融合，緩解性別關(guān)系對(duì)立，在經(jīng)濟(jì)低谷期鼓勵(lì)信心等。
但是，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，文化戰(zhàn)略要在品牌真正暢銷之后再啟動(dòng)。而不是一上來(lái)就搞文化戰(zhàn)略。
當(dāng)然我們肯定并贊揚(yáng)那些沒有物質(zhì)基礎(chǔ)還保持情懷的人，事實(shí)上也只有在這樣的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)家，才能創(chuàng)造價(jià)值。我們說(shuō)的是一般社會(huì)大眾的心理特征，一般大眾不是價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的，是物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)的。
文化戰(zhàn)略要以正確定位為前提
倉(cāng)廩足而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。無(wú)恒產(chǎn)者無(wú)恒心，無(wú)恒產(chǎn)者而有恒心，惟士為能。
文化戰(zhàn)略是品牌策略的最高級(jí)階段，它要以正確定位為前提。
比如體育裝備品牌可以強(qiáng)調(diào)拼搏精神：一切皆有可能；
廚電品牌強(qiáng)調(diào)關(guān)愛廚房里的媽媽：因愛偉大；專注安全的汽車品牌，強(qiáng)調(diào)對(duì)家人的責(zé)任；專注駕駛的汽車品牌，強(qiáng)調(diào)自由馳騁的人生；專注做旅行箱的品牌，強(qiáng)調(diào)旅行文化。
如果沒有一個(gè)核心定位，也不會(huì)有一個(gè)核心價(jià)值觀。試試把旅行文化換到體育裝備上，就會(huì)不倫不類。
我們現(xiàn)在很多品牌，首先沒有核心定位，其次在文化戰(zhàn)略上亂來(lái)。比如做家電的，強(qiáng)調(diào)真誠(chéng)。做汽車的，強(qiáng)調(diào)快樂。做電商的，強(qiáng)調(diào)熱愛。其實(shí)是把情懷當(dāng)成了戰(zhàn)略，這種資源浪費(fèi)是極其巨大的。（特約品牌觀察員：張知愚）
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